*Claudio Garcia

Ao redor de 1915, Katharine Briggs mergulhou em estudos para compreender melhor o seu genro, Myers. Ele era lógico e atento a detalhes, o que era muito diferente da natureza intuitiva e imaginativa dela e de sua filha. Anos depois, um insight veio com a leitura do livro “Tipos Psicológicos”, de Carl Jung.

O fato de poder entender que seu genro era racional e introvertido, e elas intuitivas e sentimentais, as tornou entusiastas da tipologia de Jung. Isso levou Isabel, a filha, a criar um instrumento de avaliação de pessoas, mesmo com a irritação da mãe que não acreditava que a tipologia de Jung pudesse ser capturada por um questionário. Esse instrumento conhecido como Myers-Briggs Type Indicator, ou MBTI, é possivelmente o instrumento de “assessment” mais popular e utilizado na história das organizações — mesmo que, nem Katharine, nem Isabel, tenham tido algum tipo de formação em psicologia. Dados de 2004 mostravam que o MBTI era aplicado em 2 milhões e meio de pessoas por ano.

Mas, apesar dessa popularidade, há algumas décadas várias pesquisas questionam a validade (o quanto o instrumento mensura exatamente o que pretende medir) e a confiabilidade estatística (se medido em momentos diferentes gera o mesmo resultado). No meio acadêmico, a credibilidade do MBTI é tão baixa que pesquisadores simplesmente ignoram a existência do instrumento em prol de outros com mais suporte científico. Mas, nada disso impede as organizações de continuarem a utilizar o MBTI e vários outros instrumentos sem a devida cautela e considerando suas limitações.

O custo da falta de conhecimento vai além do dinheiro gasto com os instrumentos. Milhões de decisões de carreira e sobre indivíduos foram tomadas baseadas na aplicação dessas ferramentas que, com grande probabilidade, não tiveram impacto positivo no ‘bottom line’ das organizações. Bem possível que tenha ocorrido o contrário —instrumentos, em vez de serem utilizados para compreender o outro, são constantemente usados para rotular pessoas e questionar sua adequação à cultura da empresa— o que simploriamente é denominado ‘fit cultural’ por quem interpreta os resultados.

Essa displicência pode custar ainda mais agora que tecnologias sofisticadas como ‘machine learning’ e inteligência artificial começam a ser adotadas com a mesma finalidade, prometendo que os algoritmos darão maior precisão na identificação e no monitoramento dos indivíduos.

A maioria desses algoritmos interpretam dados existentes sobre pessoas e suas tarefas e sugerem atalhos para se obter resultados, no caso de empresas, mais receita e lucro. Sistemas entregam o que foi pedido, não existe julgamento. Em uma dinâmica entre pessoas, o caminho mais curto de se atingir resultados é matando a diversidade e mantendo pessoas parecidas entre elas.

As tecnologias alcançam o óbvio: pessoas diferentes trabalhando juntas, no curto prazo, demoram mais para realizar uma tarefa. Isso ocorre porque a diversidade demanda tempo para que os membros do grupo desenvolvam afinidades e tomem decisões melhores e mais rápidas.

Esses também não compreendem que grupos diversos podem, ao longo do tempo, ser mais eficientes para o futuro da empresa no que se refere à melhor compreensão de cenários de negócios, diversidade de ideias e inovação.

Se você não tem ideia do poder dos algoritmos, vá até o Google, clique no menu imagens e busque pela palavra líder. Conte quantas mulheres e pessoas de minorias raciais aparecem nas imagens. Poucas, não? Ele apenas reflete (e influência) a percepção da realidade que existe na mente de quem desenvolveu as imagens. Muitos dos novos instrumentos também geram uma compreensão limitada à realidade que existe, e não a que se quer construir.

“Cada indivíduo é uma exceção à regra” disse Carl Jung em seu livro “Tipos Psicológicos”, o que deve ter sido ignorado pela mãe e filha idealizadoras do MBTI. Sempre ouvi que pessoas são contratadas pelas capacidades técnicas e demitidas pelas sociais e emocionais. Mas, o outro lado dessa história, que poucos comentam, é que pessoas são demitidas pela incapacidade de as organizações lidarem com o diferente. A má escolha e o uso inadequado de instrumentos de avaliação, tradicionais ou mais sofisticados, apenas refletem a ignorância e o modelo mental daqueles que a estão usando.

*Vice-presidente executivo de estratégia e desenvolvimento corporativo da consultoria LHH, baseado em Nova York.